但是作為餐飲企業(yè)來說，面對(duì)疫情常態(tài)化的存在，餐飲老板們應(yīng)該思考一下疫情給餐飲行業(yè)帶來了什么正面的影響？也是一個(gè)新的思考方向。
       1、疫情帶給餐飲行業(yè)的第一個(gè)變化是品牌集中度。
       疫情反復(fù)，大浪淘沙，在疫情防控常態(tài)化的背景下，餐飲企業(yè)短期內(nèi)將面臨營收大幅度下滑和剛性運(yùn)營成本居高不下的窘境。
       餐飲賽道中的大中型餐飲企業(yè)和小型餐飲企業(yè)都將暴露在這次“寒冬”中，但結(jié)局卻大不相同。原本遨游的大中型餐飲企業(yè)可能只是傷點(diǎn)元?dú)?，但功力依然在；而原本都在生死邊緣掙扎的小型餐飲企業(yè)則很難熬過這次“寒冬”。
       部分競爭力較強(qiáng)的大中型餐飲企業(yè)積極應(yīng)對(duì)疫情，通過一些有效措施及時(shí)止損，降低了對(duì)品牌的影響，企業(yè)綜合競爭力得到了進(jìn)一步提升。
       2、除品牌集中，疫情給餐飲企業(yè)帶來的第二個(gè)變化的場景的降級(jí)。
       做正餐的不如做快餐的，做快餐的不如做輕餐的，做輕餐的不如做代餐的。大餐飲小公司遠(yuǎn)比不上小餐飲大公司。
       在這次疫情中，線下百貨商場、餐飲實(shí)體店、許多知名大餐飲品牌也都執(zhí)行了全國性的歇業(yè)，比如海底撈，九毛九，損失高達(dá)數(shù)億。
       相比之下，快餐品牌在疫情中好過多了，收入下跌是必須的，但是最起碼沒有關(guān)業(yè)大吉，而且還有一些快餐飲企業(yè)反而逆勢(shì)生長，疫情中再創(chuàng)歷史新高。
       比如全仔包，利用成熟的會(huì)員系統(tǒng)，及時(shí)觸達(dá)會(huì)員并解決她們吃飯的剛需，著實(shí)高出同行一大截。
       有數(shù)據(jù)顯示，最近幾年全國正餐門店數(shù)量在各品類中下降最快。
       同比下降高達(dá)20%左右；相反，快餐則同比增長20%左右，也可以說是正餐向快餐發(fā)展的趨勢(shì)非常明顯。
       這趨勢(shì)的背后邏輯是，規(guī)模不是壁壘，效率才是。規(guī)模只是量的堆積，效率卻是質(zhì)的積累。從人效和坪效上來看，大餐飲小公司的效率是低于小餐飲大公司的。
       3、疫情帶給餐飲企業(yè)的第三個(gè)變化是餐飲和零售的跨界融合，即零售餐飲化和餐飲零售化。
       餐飲企業(yè)競爭對(duì)手不再只是同行，主動(dòng)跨界融合、搶占先機(jī)才是王道。
       生鮮電商歷經(jīng)了5年發(fā)展，已小有規(guī)模。截止18年，生鮮電商行業(yè)交易規(guī)模已突破兩千億元，為這次疫情中的訂單爆發(fā)儲(chǔ)備了足夠用的能量。
       從本質(zhì)上說，餐飲零售化打破了傳統(tǒng)餐飲的兩個(gè)極限：時(shí)間和空間。
       零售化下的餐飲模式將不再把生意局限在一天短短幾個(gè)小時(shí)的高峰期和有限的桌椅中。因此，餐飲零售化將會(huì)成為餐飲業(yè)下一步發(fā)展的新的窗口。
       目前很多餐飲品牌已經(jīng)開始初嘗：“場景降級(jí)、餐飲零售化”的變革中，各大餐飲品牌，尤其是正餐、火鍋類大餐飲品牌：
       比如海底撈、西貝等為代表的餐飲品牌已經(jīng)開始了各具特色的外賣化、快餐化、零售化打法，并小有成就。（來自：搜狐網(wǎng)）